24 de febrero de 2015
La historia está repleta de
grandes comandantes. Las historias del general Patton al frente de sus tropas
antes del Día D; Steve Ballmer gritando “ánimo” a sus empleados en un evento de
Microsoft, y Jack Welch reprendiendo a su personal y dándole órdenes “con una
franqueza brutal” son historias muy documentadas. Esos líderes hicieron grandes
cosas para las cuales dependieron en gran medida del estilo “ordeno y mando” de
liderazgo. Pero las preferencias de liderazgo están evolucionando de forma
paralela a una serie de cambios culturales y de mercado. Los sucesores de los
líderes mencionados, el general Colin Powell, Jeff Immelt (GE) y Satya Nadella
(Microsoft), así como otros muchos ejecutivos, como Tony Hseigh de
Zappos o Marc Benioff de
salesforce.com, muchas veces asumen el papel de colaborador o de
cocreador, en lugar de comandante, y por un buen motivo: los estilos de
liderazgo menos autocráticos están en sintonía con los clientes y empleados
actuales, dotados de más poder, más conectados y escépticos, lo que suele
culminar con un grado mayor de innovación, lealtad, ingresos y crecimiento.
Por lo tanto, ¿qué ha
cambiado en los últimos 20 ó 30 años para que sean necesarias nuevas formas de
liderazgo? Los avances tecnológicos crearon un efecto cuya repercusión está
transformando el mercado. Las tecnologías digitales actuales: sociales, en la
nube, analítica de big data, móviles e Internet de las cosas, crearon nuevas
fuentes intangibles de valor, tales como las relaciones e informaciones
proporcionadas por nuevos modelos de negocio. Además de las nuevas fuentes de
valor, los deseos y las necesidades de los clientes y empleados evolucionaron,
a medida que las tecnologías digitales crearon nuevas formas de interacción con
las empresas. Atraer, satisfacer y conservar esos stakeholders conectados y
bien informados exige que los líderes aprendan algunos nuevos trucos, pero hay
recompensas. Las empresas y los líderes que se adaptan a ese nuevo ambiente
obtienen dividendos económicos en forma de más beneficios, crecimiento y
valoraciones, pero no es lo único.
Nuevos estilos de liderazgo
Por lo tanto, ¿qué debe
hacer el líder dado ese nuevo ambiente digital hiperconectado? Empleados y
freelancers (como la comunidad de desarrolladores de Apple) desean mayor
sentimiento de posesión del que tienen, más impacto y reconocimiento, y no
seguir instrucciones. Los clientes quieren participar en el proceso de
marketing y de desarrollo (tan solo hay que ver lo que han crecido las
relaciones entre consumidor y empresa en los medios sociales y el surgimiento
de empresas de crowdsourcing [financiación colectiva], como Victors y Spoils),
en lugar de obedecer a alguien que les diga lo que deben querer y por qué. Los
líderes están descubriendo que las organizaciones abiertas y ágiles responden
de forma más rápida y más eficiente a esos cambios que las empresas en que todo
conocimiento y órdenes vienen de arriba. En resumen, ya no hay espacio para el
comandante autocrático, ya sea brillante, o esté equivocado. Los líderes
necesitan un margen mayor de opciones de estilo para atender la gama más amplia
de activos que las empresas están creando actualmente.
En nuestra investigación sobre modelos de negocio, basada en los
datos financieros de empresas que componen el S&P 500, constatamos que los
artífices de redes —empresas que invierten en activos intangibles, como
relaciones con los clientes y proveedores (Facebook, LinkedIn, Airbnb,
TripAdvisor)— tienen los índices más elevados (precio/ingresos) a una media de
8x (más información
aquí). Esos valores son consecuencia del rápido crecimiento y del
bajo coste de escala, según observó Jeremy Rifkin en “La sociedad de coste marginal cero” (The Zero Marginal Cost
Society). Además, identificamos que los diferentes estilos de
liderazgo complementan algunos modelos de negocio y restan algo de otros, porque
cada uno de ellos apalanca diferentes tipos de activos, cuyo rendimiento es
mejor según los diferentes estilos de liderazgo. Ya que la mayor parte de las
empresas están constituidas, en realidad, por diferentes clases de activos y
tipos de negocios —Nike, por ejemplo, produce calzados (activo físico), pero
también desarrolla software (activo intelectual) y está trabajando en una red
con Nike + (activo de red)— la mayor parte de los líderes recurren a varios de
los cuatro estilos de liderazgo:
El Comandante establece el objetivo y dice a otros
que lo cumplan. Esto funciona bien con la maquinaria, que hace alegremente lo
que le mandan hacer, y con subordinados directos que prefieren ejecutar
órdenes. Es menos eficaz con empleados y clientes que prefieren escoger y
participar. El resultado en el mundo actual son costes marginales elevados con
poca participación y compromiso. Ese estilo es más adecuado para la producción
de bienes manufacturados y básicos, ya que está limitado por la visión y por la
capacidad del comandante a la hora de lidiar con las dificultades.
El Comunicador también establece una visión y un
plan, pero los comunica con el objetivo de inspirar y crear compromiso. Eso
funciona mejor con empleados y clientes que quieren, como mínimo, comprender
hacia donde “va la empresa”. Eso les permite actuar en conformidad con la
visión del líder (con ganancia de escala eficaz), pero no estimula la
innovación. Ese estilo es adecuado para empresas de servicios en que todos los
empleados necesitan trabajar para llevar a cabo la misión.
El Colaborador trabaja mano a mano con los clientes y
empleados (ya sean a tiempo completo, parcial o independientes) para alcanzar
los objetivos de la empresa. Como consecuencia de ello, se sienten capacitados
y con poder. Este estilo explora la innovación de las personas y destapa la
creación del nuevo capital intelectual. Ejemplos destacados de esto son
innovadores abiertos como Victors y Spoils, una agencia de publicidad
cooperativa, y Merck, con sus competiciones de crowdsourcing.
El Cocreador permite que otros stakeholders
persigan sus propios objetivos de forma paralela a los objetivos de la empresa.
Como resultado de ello, se consigue adquirir escala rápidamente (debido al alto
nivel de participación) e innovación. Ese estilo es la pieza central de las
empresas de red cuyo valor está repartido por la empresa y entre los
participantes de la red, tal como se ve en Airbnb, Uber e innocentive.com.
Los cuatro estilos se
diferencian por la escalabilidad —por la eficiencia con que permiten el
crecimiento— y por la innovación, ya sea controlada por el líder, o compartida
con los stakeholders. La mayor parte de los líderes ya es capaz de emplear
diversos estilos de forma eficaz (aunque la cocreación todavía sea una rareza).
Pero es difícil usar de forma eficaz los estilos de liderazgo en la proporción
que se exige hoy en día, y en las situaciones correctas. Veamos cómo esos
estilos fueron usados por un gran líder. Steve Jobs no siempre es recordado por
su estilo colaborativo y de liderazgo abierto, sin embargo un análisis
cuidadoso de sus elecciones y palabras en la empresa revela una flexibilidad
mayor:
Comandante: Jobs siempre tuvo una
visión específica sobre el diseño en la cual insistía.
Comunicador: Son legendarios los
inspiradores discursos de presentación de Jobs.
Colaborador: Jobs colaboró con otros
“para llevar la música y el deporte a un nuevo nivel”.
Cocriador: Jobs montó, por último,
una red de desarrolladores sin precedentes.
Para Jobs, y para muchos
líderes, la cocreación puede ser incómoda. Puesto que los negocios basados en
redes son los más valorados y lucrativos en el mundo digital actual, ¿que
necesita un líder para cocrear? Nuestra respuesta: la capacidad de renunciar al
control y la voluntad de compartir el valor creado con el grupo de personas
[crowd].
Cuando Jack Dorsey y sus colaboradores desarrollaron Twitter, en
2006, los empleados de la startup lo usaban internamente. Tal y como
describió Evan Williams, uno de los fundadores de la empresa: “Hubo una
trayectoria de descubrimiento […] Twitter ha cambiado respecto a aquello que
creíamos que era al principio”. Ellos no tenían ni idea del papel que Twitter
desempeñaría en los movimientos sociopolíticos, en la cultura pop y en los
negocios hasta que la red comenzó efectivamente a usarlo y a darle forma.
Aunque pueda ser difícil para los fundadores permitir que la red modele su
creación, ese es el camino para la creación de una herramienta muy valiosa y
valorada.
Lo mismo se aplica a empresas como Airbnb, Etsy y Uber que, en
realidad, comparten ingresos con sus asociados. Su modelo de negocio depende de
la implicación entusiasta de sus asociados (anfitriones, creadores e
impulsores). Pero esas startups valoradas en miles de millones de
dólares no son las únicas empresas que usan ese nuevo estilo de liderazgo.
También lo hacen empresas consolidadas como Visa y MasterCard, bolsas de
valores y las que dependen del desarrollo del código abierto, como Red Hat
Software. Sus negocios sobreviven y crecen debido a la participación,
cocreación y copropriedad de sus miembros.
Generar un volumen mayor de
innovación, crecimiento y beneficio
Si usted es líder de una
empresa o industria tradicional, tal vez esté imaginando que los cocreadores
sean fantásticos para las empresas emergentes digitales, o incluso para
empresas basadas en un cuerpo existente de miembros, pero que no se aplica a
usted.
Estamos en desacuerdo. Nuestra
investigación y también otras muestran que en la era digital hay mucho que
ganar si se amplia el conjunto de habilidades de liderazgo de manera que
incluya la cocreación, aunque su empresa no sea de red:
Permitir que los socios
compartan la creación de valor y suministren recursos reduce de forma
significativa su coste marginal de marketing, ventas y distribución —es lo que
hace Uber, por ejemplo, al evitar la adquisición de coches y la contratación de
empleados con su red de asociados;
Empleados y clientes que
son cocreadores —por ejemplo, los que usan las máquinas Freestyle de Coca-Cola
para customizar sus bebidas— son más leales y, por lo tanto, menos sensibles a
los precios y es menor la posibilidad de que deserten, mejorando el valor de
vida útil del cliente;
La cocreación conduce a un
flujo de nuevas ideas al abrir la empresa a la capacidad de innovación de
fuentes externas (un excelente ejemplo eshttps://www.innocentive.con);
La cocreación contribuye a
la formación de un sistema flexible y orgánico capaz de adaptarse más
rápidamente a los cambios del mercado y a las nuevas tecnologías (por ejemplo,
la red de desarrolladores de Apple puede rápidamente bucear en nuevas
tendencias y necesidades); y
Modelos de negocios cocreativos están creciendo a tasas más
veloces, son más lucrativos y más escalables que aquellos que dependen de
soluciones in-house basadas en licencias (ver What Airbnb, Uber, and Alibaba Have in Common [Lo que Airbnb, Uber y Alibaba tienen
en común].
A fin de cuentas, el
argumento para que los líderes cocreen es un argumento con enfoque en el
beneficio, en el crecimiento y en la creación de valor. Actualmente, los
activos más valiosos son intangibles: relaciones (con empleados, clientes e
inversores), conocimiento (ideas) y personas. El último modelo de negocio,
Artífices de Red, explora esos “activos” a un coste de escala marginal próximo
a cero, teniendo como resultado un rápido crecimiento, mayores márgenes de
beneficios y, por último, mayores retornos sobre las inversiones realizadas.
Recuerde que su empresa ya
tiene redes durmientes de clientes, empleados y compañeros que quieren
compartir la creación de valor, y ya han estado haciéndolo con otras empresas.
Ellas cuentan con un activo enorme, pero que no puede ser controlado de forma
rígida, inclusive por los mejores ejecutivos. Solamente líderes capaces de
desprenderse de parte del control y compartir las recompensas serán capaces de
acceder al valor que esos grupos pueden ofrecer.
Construir los estilos de
liderazgo digital actuales
Los líderes que deseen
añadir la cocreación a sus manuales de estrategia deben tomar en cuenta las
cuatro directrices siguientes:
Comprenda sus preferencias
innatas.
Todo el mundo se siente naturalmente inclinado a un estilo particular de
liderazgo. Evalúe su capacidad según cada uno de los cuatro estilos de
liderazgo. Haga una prueba enwww.digitalgrader.com/leadership-survey.
Encuentre mentores que apoyen
su desarrollo.
Busque líderes que sean fuertes en ese nuevo estilo de liderazgo. Es difícil
cambiar sin apoyo, y los mentores proporcionan una perspectiva externa y
ofrecen medios prácticos para que usted cambie de estrategia. El mentoring
reverso, en que los más jóvenes dan consejos a los directivos, es también una
excelente opción para los líderes que surgirán e impulsarán la nueva tecnología
digital y los cambios culturales.
Experimente nuevos modelos de
negocios:
Dedíquese, así como su equipo, a realizar ejercicios y workshops regulares que
mejoren sus habilidades de cocreación. Empiece haciendo pruebas con empresas
cocreativas, de red, invirtiendo parte de su capital en iniciativas de negocios
que exijan liderazgo cocreativo.
Cree objetivos medibles para la
cocreación.
La cocreación exitosa es diferente de ordenar con éxito. Actualice sus
objetivos personales y los del equipo de liderazgo con indicadores adecuados:
implicación del cliente o del empleado, participación, lealtad y cocreación.
Eso lo mantendrá alejado de problemas.
Recuerde que cada uno de
nosotros tiene un “conjunto” de estilos de liderazgo y cada uno ocupa su lugar.
Un cirujano puede ser un comandante en la sala de cirugía, un comunicador con
su pacientes y un colaborador cuando hace investigaciones. Pero los estilos que
crearon valor para muchos líderes décadas atrás son menos eficaces con los
actuales stakeholders, que están dotados de poder —y puesto que un 95% de las
empresas no son Artífices de Redes, sospechamos que a la mayor parte de los
líderes les falta ímpetu para la cocreación. La revolución digital y cultural
ofrece una oportunidad fantástica para el éxito compartido —crecimiento mayor y
beneficio en los negocios, así como mayor valor para los clientes—, sin embargo
la creación de empresas basadas en redes requerirá apertura, adaptación y
desarrollo de nuevas habilidades de liderazgo.
Barry Libert es consejero
delegado de OpenMatters e investigador senior del SEI Center de Wharton; Jerry
Wind es director del SEI Center y profesor de Marketing de Wharton; Megan Beck
Fenley es consultora digital de OpenMatters e investigadora del SEI Center
http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/cuenta-con-el-estilo-de-liderazgo-apropiado-para-la-era-digital/
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